長期以來，中國的醫(yī)療體系始終受制于一個二元悖論。
一方面，全民平均擁有的醫(yī)療資源非常匱乏；
另一方面，優(yōu)勢的醫(yī)療資源卻只集中在少數(shù)的大醫(yī)院。
在這樣的現(xiàn)狀下，病人只能用腳投票，小病也都上大醫(yī)院看。這人為的造成了看病難和看病貴的問題，對服務(wù)方和支付方都造成了很大的擠壓。分流和控費就成為了醫(yī)改下來急需解決的問題。
要推動控費，除了限制大醫(yī)院的發(fā)展并控制產(chǎn)品方的價格以外，分流的意義非常重大。本質(zhì)上來說，分流也是控費的一種有效手段，因為基層醫(yī)院各類成本都要比大醫(yī)院低很多，基礎(chǔ)醫(yī)療對醫(yī)療支出的降低有著重要的作用。在政策和市場需求的推動下，各類社會資本也都開始涌入基礎(chǔ)醫(yī)療領(lǐng)域，而互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司的進(jìn)入則成為各方關(guān)注的焦點之一。自去年以來，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司雖然獲得了大筆的融資，但始終無法找到明確可行的商業(yè)模式，這主要是源于支付方的缺乏和服務(wù)方在后端無法跟上。
互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司希望通過進(jìn)入線下的基礎(chǔ)醫(yī)療領(lǐng)域，來解決沒有支付方和服務(wù)跟不上的問題。但是，中國基礎(chǔ)醫(yī)療長期以來積貧積弱，這是一個遠(yuǎn)比線上醫(yī)療服務(wù)復(fù)雜的市場，以輕資產(chǎn)運營見長的互聯(lián)網(wǎng)公司要切入傳統(tǒng)重資產(chǎn)模式，其難度反而更大。因為這意味著不僅要面對極其困難的市場挑戰(zhàn)，還要改變固有的互聯(lián)網(wǎng)思維，更多的從做好每一個服務(wù)細(xì)節(jié)開始。
面對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司的涌入，一些輿論甚至認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)可以顛覆傳統(tǒng)的診所發(fā)展，進(jìn)而開創(chuàng)新型的商業(yè)模式，為醫(yī)患雙方都創(chuàng)造價值。但，基礎(chǔ)醫(yī)療的困境并非一朝一夕就形成的，也非短時間就可以解決的。
基礎(chǔ)醫(yī)療的發(fā)展困境到底來自何處？
中國基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)的困境主要來自兩個方面。
首先，基礎(chǔ)醫(yī)療的服務(wù)能力是最主要的短板
服務(wù)能力分為幾塊，最核心的是醫(yī)生的診斷能力。在一個以科研為導(dǎo)向的醫(yī)療體系內(nèi)，職稱意味著明面上的工資收入，更意味著暗里的藥品回扣。由于基層的工資低、職稱評定難，又是采取基藥制度，醫(yī)生在其中很難找到自身的經(jīng)濟(jì)價值和社會價值。因此，優(yōu)秀的人才都流向了大醫(yī)院，或者就徹底離開了醫(yī)療服務(wù)行業(yè)。這造成了行業(yè)的怪圈，一方面，大量的醫(yī)學(xué)院畢業(yè)生找不到理想的醫(yī)療機(jī)構(gòu)就業(yè)；另一方面，中國又是極度缺乏醫(yī)生。
在這樣的現(xiàn)實下，基礎(chǔ)醫(yī)療的醫(yī)生來源始終無法得到保障。而且，由于病人長期的不信任，基礎(chǔ)醫(yī)療的醫(yī)生長期得不到足夠的病人，又缺乏大醫(yī)院嚴(yán)格規(guī)范的內(nèi)部培訓(xùn)體系，這使得其醫(yī)術(shù)始終無法提高。另外，基礎(chǔ)醫(yī)療的檢驗?zāi)芰θ酰L期缺乏第三方檢驗服務(wù)使其無法完成很多基本的診療，同時，基層的藥品目錄不全也導(dǎo)致其不能有效的為本應(yīng)在基礎(chǔ)醫(yī)療完成服務(wù)的慢病和康復(fù)人群服務(wù)。這些都制約了基礎(chǔ)醫(yī)療的服務(wù)能力。
其次，支付方難以推動基礎(chǔ)醫(yī)療
中國長期以來形成的壓低醫(yī)療服務(wù)價格，讓醫(yī)生依靠產(chǎn)品賺錢的模式正嚴(yán)重制約基礎(chǔ)醫(yī)療的發(fā)展。雖然說中國各個層級的醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)收費也有一定的差距，但絕對值非常之低，只有幾元的差距。因此，即使基礎(chǔ)醫(yī)療的服務(wù)免費，藥品更加低價，大部分人還是會因為服務(wù)能力的考慮轉(zhuǎn)向大醫(yī)院。
因此，要真正形成分級醫(yī)療，必須大比例拉開各個層級之間的醫(yī)療服務(wù)費用，并通過向基層傾斜的支付體系來推動病人更多的選擇在基層看病。但這必須配以醫(yī)藥的徹底分開和基礎(chǔ)醫(yī)療的技術(shù)能力提高。如果提高了服務(wù)費用還是按照原先的靠產(chǎn)品賺錢的模式，不僅加大了支付方的壓力，也加大了病人的經(jīng)濟(jì)壓力。而且價格不是病人選擇醫(yī)院的首要動力，如果基礎(chǔ)醫(yī)療的醫(yī)生能力沒有得到提高，用戶優(yōu)先考慮安全性和對醫(yī)生的信任，還是會選擇去大醫(yī)院。
通過上述的分析可以看出，中國基礎(chǔ)醫(yī)療的發(fā)展自身面臨著來自服務(wù)方和支付方的雙重挑戰(zhàn)，要去推動其自身發(fā)展就必須從最根本的做起。這主要包括核心醫(yī)生資源的建立、服務(wù)能力的配套、支付體系的改革和服務(wù)方與產(chǎn)品方的分離等一系列措施，這些措施缺一不可。
互聯(lián)網(wǎng)能否起到推動基礎(chǔ)醫(yī)療發(fā)展的作用，甚至是主導(dǎo)的作用？
首先，醫(yī)生的核心資源建立根植于體制的變革，互聯(lián)網(wǎng)對此無能為力
優(yōu)質(zhì)的醫(yī)生資源受困于體制，不能也不愿離開體制來建立獨立的服務(wù)方，更多的是采用名醫(yī)工作室等合法的走穴模式，意圖通過這種模式獲得體制和市場的雙重紅利。當(dāng)然，體制內(nèi)的少量有著市場精神的醫(yī)生已經(jīng)開始自己創(chuàng)業(yè)，這對整個醫(yī)療體系的變革是有推動作用的，但這樣的力量畢竟太小，核心還是要依靠政策的推動，讓醫(yī)生真正有動力來參與到基礎(chǔ)醫(yī)療的變革中來。
只有當(dāng)醫(yī)生可以真正自由執(zhí)業(yè)、市場對醫(yī)生的服務(wù)費用提高較為認(rèn)可，和醫(yī)生的收入不再來自產(chǎn)品這三點達(dá)成之后，基礎(chǔ)醫(yī)療的服務(wù)能力才可能真正提高，優(yōu)質(zhì)的醫(yī)生資源也才可能注入，從而形成正向的循環(huán)。但這取決于支付體系的改革。
當(dāng)然，如果是采取自建的重資產(chǎn)模式，可以自建一整套的支付服務(wù)體系，將在很大程度上規(guī)避現(xiàn)有的問題。但這需要長期穩(wěn)定的資本投入，并且需要商保的長期支撐。必須規(guī)避逆向選擇的個險用戶，說服雇主在高額的醫(yī)保支出后再為員工購買商保不是件容易的事。而且，線下門診輻射面有限，適合區(qū)域性發(fā)展，這與互聯(lián)網(wǎng)的全國性發(fā)展的目標(biāo)是背離的。
其次，支付體系的改革無法依靠互聯(lián)網(wǎng)完成
中國的醫(yī)保支付體系很大程度上是被動的，按照條條框框來報銷費用，而不是綜合性看服務(wù)質(zhì)量和療效。醫(yī)保在反欺詐和反過度治療上的風(fēng)控機(jī)制很差，更不用說在藥品上的控制了，中國沒有藥品管理的第三方服務(wù)來控制藥品使用。而商業(yè)保險在中國的困境也是一樣，無從干預(yù)醫(yī)生的行為，因而沒有辦法去控制費用。如果是依靠現(xiàn)有體制來發(fā)展輕資產(chǎn)模式，利用的是醫(yī)生的碎片化時間，根本無從去規(guī)范醫(yī)生的服務(wù)質(zhì)量，也無法得到病人的信任。而如果是依靠重資產(chǎn)模式自己來開診所，雖然可以規(guī)范醫(yī)生行為并控制費用，但為了保證營收，勢必要依靠商保來進(jìn)行覆蓋，否則只能回到依靠產(chǎn)品來賺錢的醫(yī)保覆蓋模式。但商保的發(fā)展并不容易，在沉重的醫(yī)保支出壓力下，雇主的商保購買動力并不強(qiáng)。
再次，醫(yī)藥分開主要依靠政策的推動
在醫(yī)生普遍依靠產(chǎn)品來盈利的體系下，要推行醫(yī)藥徹底分開只有依靠政府的強(qiáng)力政策，但前提是必須大幅度提高醫(yī)生的整體收入，這短期內(nèi)會對支付方形成較大的壓力，也是需要決策層面的決斷力。
最后，服務(wù)能力的配套上，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療可以起到輔助作用
在第三方檢驗、藥品集團(tuán)采購和藥品福利管理領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)都可以發(fā)揮一定的作用，尤其是在遠(yuǎn)程讀片和遠(yuǎn)程心電診斷領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)的作用較為明顯。而在藥品福利管理上，核心仍舊是線下的臨床路徑積累和系統(tǒng)開發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)的作用相對有限。而在藥品集團(tuán)采購上，如果能結(jié)合電子病歷系統(tǒng)來開發(fā)病人用藥數(shù)據(jù)，可以較好的配置藥品采購數(shù)據(jù)，從而有利于動態(tài)規(guī)劃整體采購，獲得最優(yōu)的性價比。
互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)診所：不能承受之重？
在經(jīng)過一年的大規(guī)模投資和運營之后，市場上的大型互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司正式開始切入線下。繼去年丁香園宣布進(jìn)入線下診所領(lǐng)域以來，平安和春雨也相繼宣布將在線下開設(shè)大規(guī)模的連鎖診所。從正常的商業(yè)邏輯來看，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司開設(shè)線下診所雖然是無奈的，但也是必然的。如果互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司能真正的擁有自己的線下服務(wù)實體，將真正的獲得為線上用戶提供服務(wù)的資格、人才和所需的其他服務(wù)，這也將改變目前自身運營中所面臨的困境。
但是，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)診所是一條非常困難的道路，試圖繞過現(xiàn)行體系而另辟蹊徑仍面臨著巨大的不確定性。在支付方較為匱乏的前提下運營線下重資產(chǎn)，互聯(lián)網(wǎng)公司不僅僅是要有大規(guī)模的虧損準(zhǔn)備，更要有發(fā)展長期而緩慢的心理預(yù)期。如果沒有大型戰(zhàn)略投資者在后面支持，這條道路是很難走下去的。
首先，醫(yī)生從哪里來？
現(xiàn)有體系下的醫(yī)生為什么要來新型的連鎖診所，除了錢還有什么更吸引他們。平安的做法是高額的年薪加期權(quán)激勵，以及未來在職場空間的上升通道，但這是一種極為高昂的燒錢做法。通過大規(guī)模成本的付出，確實能獲得不錯的醫(yī)生資源，但要他們最終真正留下來還是需要公司的業(yè)務(wù)能做大。對拿著投資方的錢來運營的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司來說，很難做到像平安那樣的大手筆，這將直接制約其診所的人才資源儲備。
其次，政策限制醫(yī)療機(jī)構(gòu)的開設(shè)
地方政府出于城市規(guī)劃的需求，目前嚴(yán)控中心城區(qū)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)審批，這嚴(yán)重制約診所的發(fā)展。中國的社區(qū)目前對診所的需求其實并不大，因為白天社區(qū)只剩下已經(jīng)退休的老年人，他們只相信大醫(yī)院，而且也有時間去大醫(yī)院忍受擁擠和等待，只為能看到名醫(yī)。絕大部分對時間有要求的都是職場人士，他們才是新型連鎖診所的需求方，但他們平時只在中心城區(qū)的寫字樓。
如果政府依舊嚴(yán)格控制醫(yī)療機(jī)構(gòu)在中心城區(qū)的開設(shè)，將極大的制約真正的供需雙方平衡。也將迫使互聯(lián)網(wǎng)公司只能開設(shè)在無人光顧的社區(qū)，這很大的降低了線下診所自身盈虧平衡的可能性。而且，真正的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療其實是有限度的遠(yuǎn)程，更多依舊需要線下的溝通，只是通過互聯(lián)網(wǎng)的手段大大提升了醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)能力。
再次，醫(yī)療機(jī)構(gòu)診療的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范從何而來？
中國的醫(yī)療機(jī)構(gòu)長期以來缺乏較為明確的診療規(guī)范和支付標(biāo)準(zhǔn)，在醫(yī)保的總額預(yù)付前提下，各家醫(yī)院執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)都有著很大差異，始終沒有統(tǒng)一。要運營大規(guī)模的連鎖診所，必須要有良好的診療規(guī)范和支付標(biāo)準(zhǔn)才能吸引用戶前往就醫(yī)，否則用戶的信任度始終是制約診所發(fā)展的瓶頸。
但對于一家公司來說，制定這樣一整套流程和規(guī)范并不容易，也很難單獨去說服用戶。獨立第三方來運作這套標(biāo)準(zhǔn)可能更為合適。但這又牽涉到政策和市場的雙重博弈，如何建立一個相對最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)是非常困難的。在普適性的標(biāo)準(zhǔn)缺失的前提下，診所的發(fā)展必須建立自身的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并真正的保證服務(wù)的質(zhì)量，這對于一個互聯(lián)網(wǎng)公司來說是巨大的挑戰(zhàn)。
最后，支付方在哪里？
按照現(xiàn)行的醫(yī)保政策，診所在開業(yè)以后一年可以申請醫(yī)保定點。但新型的連鎖診所不可能單純依靠醫(yī)保來盈利。中國的醫(yī)保面臨長期的支付危機(jī)，未來肯定會實行更為嚴(yán)格的控費。盡管在醫(yī)藥分開的試點推廣后，診費可以有限度的提高，但畢竟很難覆蓋診所的開支。而且診所不可能退回到以藥養(yǎng)醫(yī)或依靠檢查來獲利，因為這將大大損害其品牌。
在這樣的現(xiàn)狀下，商保和雇主顯然是更合適的選擇。但在全面缺乏稅優(yōu)的前提下，雇主在繳納了高額的醫(yī)保之后，顯然是沒有動力再為雇員提供商保和其他健康福利。如果沒有商保，診所是無法依靠良好服務(wù)并收取較為合理的市場化的診費來生存下去的。如果讓用戶自費前來，顯然這個體量也是無法撐起一個中端的診所。
而且，每家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司都自己來開設(shè)診所也是不專業(yè)的。如果開設(shè)線下的診所最終的目的只是為了線上的服務(wù)做準(zhǔn)備，這樣的規(guī)劃最終會導(dǎo)致很多問題。中國線下的醫(yī)療體系無法成為真正的服務(wù)方，互聯(lián)網(wǎng)公司運營線下診所的能力是大打折扣的。醫(yī)護(hù)人員如何培訓(xùn)、行政人員如何配備、診療規(guī)范和支付標(biāo)準(zhǔn)如何建立，這些問題都不是醫(yī)療行業(yè)的門外漢所熟知的，需要真正行業(yè)內(nèi)的人士來運營和管理。更為理想的路徑應(yīng)該是第三方公司來運營和管理診所，為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司定制服務(wù)，這才是最終解決當(dāng)前僵局的更合理的手段。
因此，互聯(lián)網(wǎng)公司開診所是看到了問題的根本，但仍受到多重制約，而且運營如此之重的線下實體不是普通的互聯(lián)網(wǎng)公司能夠承受的，人才和資金都非常難以獲取。毫不夸張的說，診所將是另一場燒錢之戰(zhàn)，核心是誰能掌握支付方。如果不能掌握支付方，失敗的概率依然很大，營收很難樂觀。
簡而言之，互聯(lián)網(wǎng)在基礎(chǔ)醫(yī)療領(lǐng)域的邊界和局限是非常明顯的，整體的推動力較為有限。從美國市場的經(jīng)驗來看，是醫(yī)療體系的變革推動了基礎(chǔ)醫(yī)療的發(fā)展，而基礎(chǔ)醫(yī)療的變局則與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療相伴生，最終推動了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的爆炸式增長。而中國市場的醫(yī)療體系變革依舊在原有的軌道，只是不斷的加大力度，這還無法催生基礎(chǔ)醫(yī)療的大規(guī)模發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的增長也因此受限。因此，只有等待醫(yī)改出現(xiàn)方向性的轉(zhuǎn)變，才能迎來基礎(chǔ)醫(yī)療的真正變局，那時候互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療或?qū)⒂瓉泶蟀l(fā)展。但互聯(lián)網(wǎng)本身絕非能夠成為改變基礎(chǔ)醫(yī)療的根本性因素。
